Erfolgreiches Projektmanagement braucht klare Projektorganisation und die richtigen Teammitglieder

Klare Ziele
Zu Beginn eines Projektes sind zwischen dem Auftraggeber, dem Projektleiter und dem Projektteam klare Ziele zu vereinbaren. Dabei sind besonders die gewünschten Projektergebnisse sowohl quantitativ als auch qualitativ zu vereinbaren, als auch die entsprechenden Termin- und Kostenziele. Häufig wird das Hauptaugenmerk auf die Definition von Termin- und Kostenzielen gelegt und darüber die Klärung der inhaltlichen Ziele eines Projektes vernachlässigt. Die Dokumentation der Vereinbarungen sollte in einem schriftlichen Projektauftrag erfolgen. Dieser wird dann von Projektauftraggeber und Projektleiter unterschrieben, um dadurch auch symbolisch die Zustimmung zu der getroffenen Vereinbarung festzuhalten.

Gerade bei internen Projekten fällt es immer wieder schwer, konkrete und verbindliche Projektaufträge herzustellen. Dies liegt zum einen an der ungewohnten Transparenz, die durch ein solches Arbeitsmittel hergestellt wird und zum anderen häufig auch daran, dass Projektauftraggeber gerne einige “Hintertüren” offen lassen, um sich nicht zu früh auf bestimmte Projektziele festlegen zu müssen.

Effiziente Projektorganisation
Zur Durchführung des Projektes ist besonders auf eine effiziente Projektorganisation zu achten. Sowohl die Aufbauorganisation als auch die entsprechenden Kommunikationsstrukturen sind zu gestalten und tragen zum Erfolg eines Projektes maßgeblich bei. Die Besetzung der zentralen Rollen im Projekt sollte neben den Managementqualitäten der betreffenden Rollenträger auch die fachlichen und sozialen Kompetenzen berücksichtigen. Zu Vermeiden sind Besetzungen, die sich nur an der momentanen Verfügbarkeit bestimmter Personen richten.

Kompetente Projektmanager
Projektmanager sind die zentralen Rollenträger von Projekten. Zur Durchführung ihrer Aufgaben benötigen sie Kompetenzen im doppelten Sinn. Zum einen sind Kompetenzen im Projektmanagement notwendig und zum anderen Entscheidungskompetenzen, die durch die Stammorganisation zu definieren sind.

Beide Bereiche von Kompetenzen werden heute von modernen, projektorientierten Organisationen als wichtige Standbeine für erfolgreiche Projekte anerkannt. So haben z.B. bereits die meisten größeren Unternehmen bereits ein mehr oder weniger umfangreiches Aus- und Weiterbildungsprogramm zum Projektmanagement für die Mitarbeiter implementiert. Ziel dieser Programme ist die Schaffung einer gewissen „kritischen Masse“ an kompetentem Projektmanagement-Personal, um der zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit gerecht werden zu können.

Große Probleme bereitet in vielen Organisationen heute noch die Ausstattung der Projektmanager
mit formellen Kompetenzen (Entscheidungskompetenz, Unterschriften, ...), da Projektarbeit in den meisten Organisationsmodellen nicht vorgesehen ist. Bis zur formalen Lösung dieser Problematik sind Projektmanager häufig auf ihre informellen Netzwerke und den Goodwill ihrer Vorgesetzten angewiesen, um nicht Kandidaten für den „Maria-Theresien Orden des Projektmanagement“ zu werden.

Aktive Projektauftraggeber
Der Rolle des Auftraggebers kommt gerade auf Grund der oben geschilderten Kompetenzproblematik eine besonders hohe Bedeutung zu, sind die Auftraggeber doch in vielen Projekten die entscheidende Verbindung zur Linienorganisation. Neben ihrer Rolle als Fach- bzw. Machtpromotoren sollten die Projektauftraggeber jedoch aktiv und gestaltend in die von ihnen beauftragten Projekte eingreifen.

Die Verantwortung des Projektauftraggebers endet nicht mit der Unterschrift unter den Projektauftrag, sondern beinhaltet auch gewisse Aktivitäten im Projektcontrolling, im Projektabschluss und beim Management von Projektkrisen (siehe untenstehendes Beispiel!).

Die Erfahrung in vielen Projekten zeigt, dass gerade bei der Gestaltung der Rolle „Projektauftraggeber“ noch viel Potential liegt. Viele Führungskräfte kommen in dieser Rolle zum ersten Mal direkt mit Projektarbeit in Kontakt und sind oftmals irritiert. Wenn Projekte erfolgreich sein sollen müssen die Führungskräfte einer Organisation ebenfalls in den Personalentwicklungsprozess zum Projektmanagement integriert werden, um unnötige Konflikte und Frustrationen zu vermeiden.
Autor: Mag. Bernhard Weidinger - next level consulting

Firmenname : next level consulting
Kontaktperson : Astrid Holzhauser
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