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Strategisches Management
Grundbegriff Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen beschäftigt. Die Zeithorizonte im strategischen Management umfassen in der Regel zwei bis fünf Jahre, wobei strategisch nicht mit längerfristig gleichzusetzen ist, strategische Pläne aber meistens einen längerfristigen Zeithorizont haben.
Im Mittelpunkt des Market-Based-View Ansatzes des Strategischen Managements steht – wie
bereits der Name andeutet – eine marktorientierte Sichtweise ökonomischen Handelns.
Marktorientierung im Zusammenhang der Unternehmensführung bedeutet eine Ausrichtung des
Managements an den Bedürfnissen des Marktes und gliedert sich nach Ansicht Mefferts in eine
Kunden- und Wettbewerbsorientierung.
Die Kundenorientierung beinhaltet einen sinnvollen Einsatz der Marketinginstrumente ebenso wie eine Käuferverhaltensforschung, während sich die Wettbewerbsorientierung auf die strategische Ausrichtung des Marketing konzentriert. Durch diese enge Verknüpfung der Marktorientierung mit dem Marketing wird deutlich, wie allgegenwärtig, der Market-Based-View ist, wenn man davon ausgeht, dass jedes im Wettbewerb stehende
Unternehmen Marketing betreibt.
Die marktorientierte Managementsicht legt ihren Schwerpunkt auf das externe Umfeld eines
Unternehmens, nämlich die Industrie bzw. die Branche. Dabei ist das Unternehmen selbst von
geringem Interesse, vielmehr geht es um eine richtige Einschätzung der Potentiale dessen Umfeldes.
Man geht davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens ausschließlich durch sein
wettbewerbliches Umfeld bestimmt wird. Unternehmensspezifischen besonderen Fähigkeiten, die beim ressourcenorientierten Ansatz als essentiell erachtet werden, wird zunächst kaum Aufmerksamkeit geschenkt. Vielmehr betrachtet man eine Firma als Menge von Produkt-Marktpositionen. Der Market-Based-View verfolgt als vorrangiges Ziel das Erzielen von ökonomischem Erfolg. Der Ansatz der ressourcenbasierten Sichtweise setzt eine Ebene tiefer unter der Industrie an. Im Mittelpunkt steht das eigene Unternehmen und der Erfolg resultiert aus der Einzigartigkeit der unternehmenseigenen Ressourcen. Der Einfluss von umweltorientierten Faktoren wird angezweifelt. Wie üblich, ist auch hier das Ziel der ökonomische Erfolg. Die Hauptaufgabe des Managements besteht beim ressourcenorientierten Ansatz darin, adäquate Wettbewerbsstrategien zu entwickeln welche auf die spezifische Ressourcensituation eines Unternehmens abgestimmt sind. Es geht vor allem darum, strategisch wertvolle Ressourcen zu identifizieren und sich diese eigen zu machen. Dies erweist sich häufig als schwierig (v.a. bei intangiblen Ressourcen wie z.B. Image) und ist nur durch eine sorgfältige Analyse möglich. Neben dem Gewinn von Ressourcen ist es ein weiteres Ziel, diese weiterzuentwickeln und ihnen „Einzigartigkeit“ zu verschaffen, sowie diese vor dem Zugang von Konkurrenten zu schützen.
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 | Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter
| Der Management Professor an der Harvard Business School Michael Porter hat Ende der der 1970-er Jahre die Einflüsse von fünf Wettbewerbskräften auf die Entscheidung für oder gegen einen Markteintritt in einer bestimmten Branche beschrieben.
Die Attraktivität eines Marktes ist gekennzeichnet durch :
Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Die betrieblichen Prozesse werden in Primäraktivitäten und unterstützende Aktivitäten aufgeteilt. Primäraktivitäten umfassen wie auf der Abbildung zu sehen die Tätigkeiten, die direkt zur Wertschöpfungsbeitrag beitragen (z.B. Produktion). Die Wertekette ist ein Ansatz um die Aktivitäten auf ihren jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung zu überprüfen. So lassen sich möglicherweise Einparungen feststellen oder auch Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug eines Produkts treffen (sog. Make-Or-Buy Entscheidung). Stärken / Schwächen Analyse (SWOT Analyse) Die SWOT-Analyse ( S-Strengths – Stärken, W-Weaknesses – Schwächen, O-Opportunities – Chancen, T-Threats – Risiken) ist ursprünglich ein Instrument des strategischen Managements und dient dazu, aus den Stärken und Schwächen einer Organisation (interne Sicht) und den Chancen und Risiken der Umwelt (externe Sicht) geeignete strategische Lösungsalternativen für die Erreichung der Ziele der Organisation abzuleiten.
Die SWOT-Analyse kann zur Beurteilung von Prozessen, Produkten Teams , aber auch ganzen Projekten benutzt werden.
Mögliche Fragestellungen im Rahmen einer SWOT-Analyse könnten wie folgt lauten:
| Stärken | Schwächen | - Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?
- Welche Synergiepotentiale liegen vor, die mit neuen Strategien besser genutzt werden können?
| - Welche Schwachpunkte gilt es künftig zu vermeiden?
- Welche Dienstleistung ist besonders schwach?
| | Chancen | Risiken | - Welche Möglichkeiten stehen offen?
- Welche Trends gilt es zu verfolgen?
| - Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtgesellschaftlichen Situation liegen vor?
- Was machen eventuell vorhandene Wettbewerber?
- Ändern sich die Vorschriften für Arbeit, Produkte oder Dienstleistungen?
- Bedroht ein Technologie- oder Politikwechsel die Stellung?
| Als Hilfestellung für die Ermittlung der Stärken/Schwächen beziehungsweise Chancen/Risiken können folgende Kriterien dienen: | Stärken/Schwächen – interner Blickwinkel | Chancen/Risiken – externer Blickwinkel | - Erfolge der Behörde
- eventuell Marktanteile
- Entwicklung der Kundenzahlen
- Entwicklung des Personalbestandes
- Dienstleistungsqualität
- Durchlaufzeiten
- Öffentlichkeitsarbeit
- Online–Kommunikation
- Corporate Identity/Corporate Design
- Image
- Wirtschaftlichkeit, Effizienz der Aufgabenerfüllung
- Qualifikation/Erfahrung der Beschäftigten
- Motivation (Betriebsklima; Einsatzfreude)
- Altersstruktur der Beschäftigten
- Führungsstil
- Fluktuation
- Organisationsstruktur (Organigramme, ...)
- Führungsstil
- Instrumente der Planung
- Kontroll- und Steuerungsinstrumente
- Stand der Bürokommunikation
- Grad der Verknüpfung der Information/Entwicklungstand Wissensmanagement
- Leistungsfähigkeit des Controlling
- …
| - Kundenstruktur/Zahl potentieller Kunden
- Wettbewerberstruktur/Zahl der potentiellen Wettbewerber
- Entwicklung der Haushaltslage
- Demographische Entwicklung
- Kundenanforderungen/Kundenwünsche
- Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber
- Stabilität der Wettbewerbsstruktur
- Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen
- Wirtschaftslage/Arbeitsmarkt
- …
| Einen anderen Ansatz verfolgt die Differenzierungsstrategie. Durch die Auswahl dieser, streben Unternehmen nach Produkten, die sich von Konkurrenzprodukten deutlich unterscheiden und in der Qualität abheben. So soll auch verhindert werden, dass sich Preisänderungen beim eigenen Produkt nicht so stark auf die Nachfrage auswirken.
Einen wesentlich enger definierten Kundenkreis erreicht man mit der Nischenstrategie, als Beispiel seien hier die Maybach Limousinen von Daimler erwähnt. Diese bedienen einen Teilmarkt mit sehr spezieller Bedürfnisstruktur.
- sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahme
- organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung (Reihenfolge:
Was kommt als 1., 2., 3.) - personale Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung
(Motivation, Verständnis schaffen)
Die Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie
erforderlich sind
1. Umfasst nicht nur den Soll-Ist-Vergleich
2. begleitet die Planung als kontinuierlichen Prozess
3. Bestandteile:
4. Im Rahmen des Kontrollsystems wird folgendes bestimmt
„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich!"
Planung ist Soll, Kontrolle ist Ist
Die strategische Kontrolle ist ein systematischer Prozess, der parallel zur strategischen
Planung verläuft und durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und
Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft.
Mehr Artikel von André Glodde gibt es unter www.andreglodde.de
Kontaktperson : André Glodde
E-Mail : andre.glodde@gmail.com
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