Teambuilding als aktive Maßnahme

Teams werden von Individuen gebildet und sind eingebunden in Organisationen. Teambuilding muss deshalb sein Augenmerk sowohl auf die beteiligten Personen und
das Team als auch auf die Organisation richten und ausgewogen berücksichtigen

Organisation umfasst alle Aufbau- und Ablaufstrukturen, Hierachien, Spielregeln, Entscheidungsregeln, Normen, Werte und Kulturen, die sich als Antwort auf die Ansprüche des Umfeldes (Markt, Kunden, Mitarbeiter, Gesetze, Technologien) als passend und funktional herausgebildet und in der Zeit bewährt haben“
(Geishuber Hrsg. 2004, S. 30).
Organisationen sind durch ihre besondere Aufgabe geprägt (bestimmte Produkte herzustellen, bestimmte Dienstleistungen anzubieten).
Sie können als eine Aneinanderreihung von Entscheidungs- und Interaktionsprozessen verstanden werden, die auf ihre besondere Aufgabe bezogen sind, aus denen sich Routinen und Netzwerke von Handlungen entwickeln, die sich in Strukturen und
Mustern verfestigen.
Organisationen sind damit bewusst und unbewusst ablaufenden Prozesse(n), Affektdynamiken und Interaktionsmustern unterworfen“ a. a. O, S.31).

Teams sind Teil dieser Organisationen und damit einerseits Resultat dieser Muster und andererseits prägende Elemente. Teamziele, -struktur und -strategie müssen deshalb im Rahmen einer Teamentwicklung immer im Zusammenhang mit der CI, der Unternehmenskultur, den spezifischen Organisationszielen und der Unternehmensstrategie gesehen und berücksichtigt werden (vgl. zu diesem Abschnitt; Geishuber, S. 30 ff).

Entwicklung der Teamidentität
Die Identifikation mit dem Team und der Zusammenhalt und die damit verbundene Zusammenarbeit in der Gruppe haben positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Teammitglieder und ihre Arbeitsleistung.
In der Regel sind das Fehlen von Zusammenhalt und Zusammenarbeit die Gründe,
einen Teamentwickler bei einem schon länger existierenden Team zur Hilfe zu rufen.
Dieser Mangel ist ein Indiz dafür, dass ein Team die Stormingphase (s. o. Gruppenphasen) nicht überwinden konnte und stärker mit sich selbst (den entstandenen Konflikten,
Cliquen, Kommunikationsbarrieren, ungerechtfertigten Rollenzuschreibungen, Mangel an Eigenverantwortung etc.) beschäftigt ist und die Aufgabe des Teams nicht mit der nötigen Konsequenz und Energie vorangetrieben wird. Schuld haben, wenn es nicht so läuft,
wie es laufen soll, immer die anderen, Fehler machen nur die anderen, im Extremfall bekämpft man sich gegenseitig. Misstrauen ist die Leitlinie aller Handlungen.

Der Mangel an Beziehung zu sich selbst offenbart sich in einem Mangel an Beziehung
zu den anderen Teammitgliedern.
Um die Arbeitsfähigkeit des Teams wieder herzustellen, ist es die erste Aufgabe des Teamentwicklers, diese Projektionen aufzulösen.

Voraussetzung ist, dass dem Berater die Probleme im Team und die Vorurteile zwischen den einzelnen Teammitgliedern bekannt sind.
Deshalb führt er in der Regel vor einem Teambuilding mit einzelnen ausgewählten oder allen Teammitgliedern (je nach Größe des Teams) Einzelinterviews, die dann anonymisiert und zusammengefasst eine Grundlage für den Teambuildingprozess bilden.
Im Prozess selbst sollte jedem Team Schaubild 5 und die Methodik Aus drei mach Eins“ nahe gebracht werden.

Aufgabe des Beraters ist dann, den Beteiligten helfend zur Seite zu stehen, über die Grenzen ihrer bisherigen selektiven Wahrnehmung hinauszugehen.
Dies beginnt mit der Wahrnehmung der spezifischen Muster und ihrer individuellen Deutung. (vgl. Schaubild 7)
Durch das Bewegen in der Form (fragen, spiegeln, etymologische Deutungen) folgt der Berater der sich in ihm aufregenden Prinzipienkette und bildet ein Vorurteil (worum es sich im Prinzip handeln könnte), das er jederzeit zurücknehmen kann. Sein Vorurteil bedienend, angelt er, immer im Bewusstsein, dass es von ihm selbst konstruiert, also einen Deutung seiner selbst ist, im Prinzipiensee des Gegenübers. Vermutet er z. B.,
dass es sich um das Prinzip Selbstrespekt handeln könnte, wird er mittels Fragetechnik
o. ä., herauszufinden versuchen, ob sich bei seinem Gegenüber individuell etwas aufregt. Worum es wirklich geht, um welches Prinzip es sich handelt, kann aber nur das jeweilige Teammitglied für sich selbst empfinden. Der Berater kann aber durch seine Verbindung mit dem kollektiven Unbewussten seine individuelle Deutung vornehmen und damit unterstützen.
An diesem Prozess sind auch die anderen Teammitglieder beteiligt, die anhand ihrer eigenen Vorurteile mit deuten. Hier besteht die Gefahr, dass schnell in ein rationales Begründen zurückgefallen oder das, worum es wirklich gehen könnte, zerredet wird.
Der Hintergrund ist, dass dieser Prozess trennend und verbindend zugleich ist. Trennend deshalb, weil jeder zunächst von seinen Mustern bei der Wahrnehmung ausgehen muss, da er über keine anderen verfügt. Verbindend, weil die Beteiligten beim Austausch ihrer Projektionen eine breitere Welt der Wahrnehmung und Deutung feststellen. Hierzu ist aber eine Öffnung für die Projektion des anderen und seiner Muster notwendig. Nur die Verbindung zwischen den Einzelnen kann die gemeinsamen inneren Stimmen aktivieren, die dann für die notwendige Erkenntnis der Verhaltensmuster sorgen kann.
Der Berater hat somit die schwierige Aufgabe, nicht nur die Verbindung zu dem jeweils betroffenen“ Teammitglied zu halten, sondern auch die Verbindung der Teammitglieder untereinander stützend zu begleiten.

Beispiel:
In einem Unternehmen hatte ein Mitarbeiter zwei Produkte in enger Zusammenarbeit
mit den Produktentwicklern zu betreuen. Während er sich gern um das eine Produkt kümmerte, war er wenig motiviert, für das andere Produkt zu arbeiten, weil er zu diesem Produkt nach seiner Aussage keinen guten Zugang hatte. Im Prozess wurde –
auch mit Hilfe der anderen Beteiligten - schnell deutlich, dass es nicht um mangelnde Fachkompetenz ging. Vielmehr ging es um seine Beziehung zu den Entwicklern des Produktes. Er fühlte sich von ihnen unfreundlich behandelt, zu wenig unterstützt, nicht als gleichberechtigter Partner gesehen. Die Gruppe und die so Angesprochenen reagierten mit Zuspruch im Sinne von Nimm das nicht so ernst, das ist doch nicht
so gemeint“. Diese gut gemeinten aber in der Situation völlig falschen Beschwichtigungsversuche mussten vom Berater schnell unterbunden werden, um das Prinzip nicht zu verlieren, um welches es ging.
In einer früheren Prozessphase war bei ihm schon durch Spiegelung (Formulieren von Vorurteilen: Ich nehme Sie hier als ... wahr) des Beraters das Prinzip Anerkennung / Selbstwert aufgeregt worden. Deshalb bedurfte es nur noch der Frage, „Wie fühlen Sie sich denn, wenn Sie mit den Entwicklern zusammen sind? Und die Antwort lautete
(mit den Fingern zeigend): „So klein mit Hut“. Kaum hatte er dies ausgesprochen wusste er, dass es ihm um Anerkennung und Selbstwert ging und dies in seinem Leben schon lange ein Thema ist.
Natürlich war hiermit der Prozess noch nicht beendet, denn die „Gegenseite war ja resonant in Bezug auf sein Verhalten, projizierte also auch.

Außer den Projektionen zwischen den Teammitgliedern müssen auch Projektionen gegenüber anderen Teams und/oder Abteilungen und der Organisation beachtet werden.
Das Team ist als eigenständiges System agierend und reagierend an bewussten und unbewussten Prozessen der Organisation beteiligt. Schaubild 5 ist somit nicht nur für
das einzelne Teammitglied von Bedeutung sondern auch für das Team an sich.

In IT-Firmen sind wir häufig auf das Phänomen gestoßen, dass das Team der Softwareentwickler von den anderen Teams als arrogant, eingebildet und nicht kooperativ beschrieben wurde. Auch hier ging es um Anerkennung / Selbstwert.
Im Unterschied zum ersten Beispiel handelte es sich hier aber um eine Projektion des Teams („Wenn ich mit Klaus aus der Entwicklung mal ein Bier trinken gehe, ist er richtig nett, aber während der Arbeit ist er unerträglich“) auf zwei systemischen Ebenen. Zum einen ging es um Projektionen auf das andere Team, gleichzeitig wurde aber auch gegen die Geschäftsleitung projiziert, der unterstellt wurde, dass nur die Arbeit der Entwickler anerkannt und honoriert würde.

Um innerhalb der Organisation authentisch auftreten zu können, muss ein Team in Einklang zu seinen Werten stehen und sie intern leben. Diese wiederum haben Schnittmengen mit den gelebten Werten des Unternehmens und den anderen Teams/Abteilungen. Teams werden durch die Organisationskultur gestaltet und gestalten sie mit als Teil eines lebendigen Unternehmens, dass authentisch auf dem Markt auftritt.

Entwicklung und Umsetzung konkreter Ziele
Teamentwicklung ist immer im Zusammenhang mit der durch das Team zu bewältigenden Aufgabe zu sehen. Förderung von Identifikation und Zusammenhalt wird ein Team bei der Aufgabenbewältigung nur dann weiterbringen, wenn parallel
klare und eindeutige gemeinsam geteilte Ziele vorhanden sind. Deshalb sollte ein Teambuildingprozess auch immer einen Zielvereinbarungsprozess beinhalten.
Unter Berücksichtigung der Organisationsziele und –strategie schafft ein solcher Prozess eine gemeinsame Zielorientierung innerhalb des Teams, fördert durch die Beteiligung aller Mitglieder das Engagement, definiert bzw. klärt Prozesse
und macht sie transparenter und effektiver und definiert den Ablauf und das Verfahren zur Umsetzung.

Innerhalb der zwölf Schritte einer solchen Zielvereinbarung (vgl DiCon-Website)
wird neben der ausführlichen Beschreibung eines Ist-Zustandes und der detaillierten Formulierung der Ziele auch die Sinnhaftigkeit der Zielsetzungen untersucht. Die Auseinandersetzung mit dieser Frage kann sich auf die CI oder CC und/oder andere Sinnbezüge wie die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, den Kundennutzen oder die Sicherung der Zukunftsfähigkeit beziehen. Ergebnis dieses Prozesses ist häufig die Entwicklung eines Leitbildes oder einer Vision für das Team, wodurch die Identifikation mit dem Team und seinen Zielen gestärkt wird.
In einem weiteren Schritt werden dann die Maßnahmen zum Erreichen der formulierten Ziele unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen festgelegt.
Durch die Verknüpfung von Zielen mit geeigneten Maßnahmen und Instrumenten entwickelt ein Team seine Strategie zur Aufgabenbewältigung.

Die Entwicklung von Zielen muss immer im Rahmen des organisationalen Kontextes geschehen und auf die Unternehmensziele bzw. –strategie bezogen sein.

[1] „Visionen sind attraktive Zukunftsbilder, die Kräfte für eine kreative Gegenwartsgestaltung freisetzen. Eine glaubwürdige Vision zeigt einen wünschenswerten und zugleich erreichbaren Endzustand auf und verbindet ihn mit Werten, die von den meisten Betroffenen geteilt und als verfolgenswert angesehen werden. Als strategische Leitlinien erleichtern sie eine Prioritätensetzung und bewirken über Identifikation motiviertes Handeln in Richtung der geschauten Zielvorstellung“ (Wunderer 2003, S. 623) .